EL VUELO DE SULLY: ENSEÑANZAS PARA DIRECTIVOS (y 3)

 

En esta tercera y última entrega, quiero poner el acento en dos cosas. La primera tiene que ver con la toma de decisiones; la segunda con algo que es inherente a nuestra profesión (uno de sus más importantes mandamientos) y que creo puede ser útil tanto en la gestión empresarial como en muchos otros ámbitos.

Como dije, resulta evidente que muy poco después de la colisión con la bandada de aves, Sully sabe que su posición es tremendamente comprometida. Su primera intención, aunque sólo instantáneamente, es volver al aeropuerto de salida (solución ideal) pero pronto se da cuenta de que no va a poder ser, y dirige su avión a un lugar que cumple con dos condiciones: una es que representa la menor probabilidad de daños adicionales (zonas pobladas) y la segunda es que mantiene abiertas varias opciones.

Ante un problema, nuestra mirada decisoria como pilotos se dirige a plantear cuál es la solución ideal, ya sea por ser la más segura, la menos costosa, la más eficiente o una combinación aceptable de ambas, en la que lo prevalente es, obviamente, la seguridad. Nuestro análisis de opciones siempre parte de ahí, del mejor de los finales posibles. La decisión que ha de tomar Sully es muy complicada: no es una decisión condicionada, en la que se actúa de manera automática o instintiva, sino una decisión racional, en la que ha de evaluar el riesgo, analizar las opciones y elegir la que ofrezca más garantías. Sin embargo, no tiene demasiado tiempo para esa evaluación ni para ese análisis. Aun así, su proceder muestra aspectos que revelan que es un profesional entrenado en la toma de decisiones. Sully evalúa la situación, la internaliza, pondera e inmediatamente comienza a valorar distintas opciones. Ante cualquier encrucijada en la que tengamos que tomar una decisión, es importante tanto evaluar cuál es la solución ideal como tomar las acciones que eviten un mal mayor.

Algo muy llamativo es que, a pesar de estar convencido de su escasa utilidad, nunca cierra la puerta a otras soluciones. Sully se dirige a la que ha sido su decisión, pero sigue explorando hasta el final la posibilidad de poner el avión en una pista en vez de en el agua; y, de la misma manera, sigue realizando el procedimiento de reencendido de los motores aun sabiendo que las posibilidades de éxito son escasas. Es decir, avanza en el camino de su primera decisión, pero mantiene otras ventanas abiertas el mayor tiempo posible. Para él es muy complicado en este caso, pero los aviadores siempre tratamos de ejecutar nuestra decisión de manera que mantengamos vivo un plan B, o más de uno, hasta donde podamos.

Por último y para terminar este análisis quiero destacar que Sully cumple al milímetro el que quizá sea el primer mandamiento de nuestra profesión, y que, adaptado, no debe faltar en cualquier actividad de gestión: Sully vuela, navega y comunica.

Todas las profesiones tienen sus particulares máximas, que se refieren a cosas simples, troncales, que no deben ser violadas, obviadas u olvidadas. Nosotros los aviadores también, y si preguntas a cualquier piloto, ya sea un experimentado volador con 20.000 horas en su cartilla de vuelo, ya un estudiante que acabe de empezar su formación, te va a citar la misma; “Vuela, Navega, Comunica”. Sully está pensando, tomando una decisión, evaluando opciones, pero no por ello deja de maniobrar su avión para evitar una colisión con el puente que cruza el Hudson (vuela); no por ello deja de dirigirse al lugar al que ha decidido ir (navega); y no por ello deja de comunicar con su copiloto, control de tráfico aéreo o su tripulación auxiliar (comunica).

Si mañana tenemos una emergencia a bordo, la que sea, por muy bien que realicemos el procedimiento correspondiente, por muy bueno que sea el proceso de decisión para elegir la alternativa más adecuada, por muy profesional que sea la evaluación y gestión del riesgo…el desenlace puede ser catastrófico si no prestamos atención al vuelo en sí y dejamos que nuestro avión se quede sin velocidad y entre en pérdida, si no atendemos a la navegación y nos tragamos una montaña o una tormenta, si no comunicamos con nuestro equipo o con aquellos que puedan ayudarnos. Si no vuelas, navegas y comunicas con acierto, el resto podría ser insignificante.

¿Qué es para los pilotos volar, navegar y comunicar? ¿Qué puede ser para una empresa?

Cuando un piloto recibe una alerta, por estridente que sea, lo primero que hace es echarla a un lado momentáneamente y prestar atención a su avión antes de hacer nada. Va a volar, es decir, se va a asegurar que el vuelo del avión está dentro de una envolvente segura de velocidad y altitud, va a valorar el terreno alto que pueda tener delante, las condiciones climatológicas que le puedan rodear y la densidad de tráfico en la que esté inmerso. Va a navegar, o lo que es lo mismo, va a asegurarse de que sabe dónde quiere ir y va a certificar que está yendo a donde quiere ir. Y va a comunicar, va a garantizarse verbal y explícitamente que su copiloto y él son conscientes del problema y lo entienden de la misma manera, y va a pedir ayuda o a comunicar sus intenciones al control de tráfico aéreo...a todo aquel que le pueda ayudar.

Una vez hecho esto, el Comandante va a examinar el fallo que tiene, y a confirmarlo con todos los elementos informativos que tenga a su alcance (como comentamos en la primera entrega de esta serie). Y por supuesto, a asegurarse de que el resto de los actores están de acuerdo y tienen la misma percepción de la situación. Comunicar otra vez.

Sólo entonces, sólo cuando todas estas tareas están completadas, la tripulación procederá a combatir el problema en sí.

Esta manera de hacer las cosas no sólo nos garantiza que nos hemos ocupado de lo fundamental, sino que además es una poderosa herramienta para gestionar el estrés. Primero porque nos tomamos nuestro tiempo antes de hacer nada, nos obligamos a una labor reflexiva y de comprobación, y segundo, muy importante, porque le ponemos cara al problema y le miramos a los ojos. Más allá de fabular con las terribles consecuencias que un fuego en un motor o una caída drástica de nuestras ventas van a tener, decidimos mirar al problema de frente y tomarnos nuestro tiempo mientras no dejamos de volar, navegar y comunicar.

Vuela tu empresa, no olvides su movimiento continuo, su devenir cotidiano y su día a día antes de tomar una decisión drástica, por radical que sea el cambio que pretendes, por acuciante que sea el problema que se presente. Asegúrate de que hay alguien al mando de la nave en todo momento. No permitas que las orejeras de lo inmediato te impidan ver qué y por qué puede estar entrando en pérdida de sustentación.

Navega tu empresa, decide hacia dónde quieres ir, y no dejes de comprobar que tu dirección es la que has elegido, no permitas que las decisiones que tomes para apagar un fuego te desvíen de tu objetivo, y si lo hacen, que sea intencionalmente, porque hayas elegido un nuevo destino.

Comunica en tu empresa. Identifica diferentes “stakeholders” con los que tengas que compartir e intercambiar información, o pedir ayuda; decide en qué términos y tono vas a hablar con cada uno de ellos, y establece un formato para hacerlo que te sirva en cualquier situación. Los pilotos comunicamos entre nosotros, con nuestra compañía, nuestra tripulación auxiliar, el control de tránsito aéreo, con nuestros pasajeros…es decir, con nuestros “stakeholders” cada vez que es necesario u ocurre algo relevante. Lo hacemos con diferente tono según de quien se trate, pero siguiendo siempre un mismo formato que nos es propio, un formato que garantiza la efectividad en la comunicación, la entrega del mensaje y la invitación a la participación según de quien se trate. Comunicamos para contar cosas, pero también para pedir ayuda, para sumar ideas y personas a nuestra causa, para ser más efectivos.

No lo olvides, pase lo que pase, emprendas lo que emprendas…Vuela, Navega y Comunica.

EL VUELO DE SULLY, ENSEÑANZAS PARA DIRECTIVOS (II)

 En esta segunda entrega me gustaría fijarme en dos cualidades que Sully es capaz de demostrar de manera notoria en el escaso tiempo que dura su vuelo: liderazgo y efectividad en la comunicación. Empezaré por lo primero, fijándome en lo que ocurre en el vídeo si nos vamos al momento 00:49.

En ese momento, Sully pronuncia la frase “my aircraft” (mío el avión) y toma control manual de su A320. Hasta entonces, el vuelo lo estaba haciendo su copiloto, Jeff Skiles, pero a la vista de la situación, Chesley Sullenberger decide hacerse con los mandos. Alguien podría interpretar la decisión como una muestra de la falta de confianza en su compañero, pero el mensaje es bien otro, es la acción de un líder que muestra desde ese momento la voluntad de hacer su papel tomando la responsabilidad de todo lo que pueda ocurrir a partir de entonces. Lo que Sully está diciendo es “yo soy el responsable legal, empresarial y moral de lo que vaya a ocurrir a partir de ahora, es la posición que me asigna ser el Comandante de este avión, y voy a actuar conforme a eso. No voy a eludir mi responsabilidad, ni a dejarte a ti el trago de enfrentarte a ello. Lo que nos acaba de ocurrir es tremendamente desafortunado y tiene mala pinta, pero quiero que confíes en mí y por eso he decidido aceptar la parte más desagradable”.

Hay gestos o acciones que, como se dice, valen mil palabras, y eso que les he descrito es lo que yo mismo hubiera sentido si hubiera estado sentado a la derecha de Sully aquel día. Porque Sully es un líder, y da varias muestras de ello a lo largo de ese breve episodio.

Por supuesto por la toma de responsabilidad a la que me acabo de referir, pero también por la demostración de competencia a la que aludía en el primer artículo de esta serie. Un líder toma la responsabilidad, no deja las tareas más difíciles o desagradables para sus subordinados y además demuestra competencia en todo lo que hace, predica con el ejemplo. Como dice Simon Sinek, “Los líderes comen los últimos”.

Pero además, a lo largo del vídeo podemos ver cómo Sully sabe delegar. Toma control del avión y deja la realización de la lista de chequeo de emergencia a su copiloto, sin comprobar si cada cosa que éste hace es correcta o no. No maneja o dirige a su compañero, le deja hacer, le otorga la confianza que hace crecer a las personas, las motiva y las dota de autoestima. De la misma manera, en el momento 03:23, anuncia a su tripulación de que ha de preparar la cabina para un aterrizaje de emergencia (“Brace for Impact”). Sully no tiene tiempo para comprobar si esos preparativos se hacen con diligencia y conforme a los procedimientos, pero estoy seguro que de tenerlo, tampoco habría salido de su cabina a comprobarlo, porque en la Aviación la cultura de la delegación está profundamente arraigada. Cuando se nos entrega un avión con el visto bueno de mantenimiento, confiamos en el mecánico; cuando se nos da una hoja de carga, confiamos en que el oficial de rampa se ha encargado de que lo que firmamos refleje fielmente lo que llevamos en las bodegas; cuando aceptamos un vector con una separación de 2,5 millas respecto al avión precedente, confiamos en que el controlador va a encargarse de mantener esa distancia.

Por cierto, el hecho de no olvidarse de los que van detrás, tripulación auxiliar y pasajeros, refleja otra de las características de un líder, y es que nunca se olvida de los suyos, siempre va a encontrar un momento para pensar en ellos.

Sully demostró, en fin, y una vez pasado el incidente, la que posiblemente sea la primera cualidad de un líder: la humildad. Cuando a alguien le dijo que era un héroe por salvar de una muerte cierta a los pasajeros de su avión aterrizando en el río Hudson, su respuesta inmediata fue que no había héroes, sino un montón de gente que había hecho un trabajo excepcional, empezando por su Copiloto, su tripulación auxiliar y siguiendo con los controladores aéreos, equipos de rescate y hasta sus propios pasajeros.

Como dijo Andrew Carnegie “No man will make a great leader who wants to do it all himself or get all the credit for doing it.”

Lo cierto es que la película refleja de manera extraordinaria la personalidad, actitud, reacciones, capacidad de comunicación y ejecutoria de un líder.

He hablado de liderazgo, pero el lector habrá podido observar cómo se menciona repetidamente algo más: la comunicación. El vídeo nos muestra hasta qué punto es capital una adecuada comunicación en la resolución de un problema y en el trabajo en equipo.

El lenguaje de Sully es altamente efectivo, y su comunicación es poderosa, incluso cuando no comunica, como veremos.

En la Aviación el lenguaje está normalizado, por economía de tiempo, pero también para evitar equívocos. Sully no le cuenta su vida al controlador aéreo, le dice específicamente qué necesita. Tampoco se adorna al pedir la lista de chequeo a su copiloto, le dice qué procedimiento de emergencia desea realizar y enuncia el título del mismo de forma que no quede duda de qué es lo que está solicitando. En el ámbito empresarial no procede usar un lenguaje tan escaso y específico, pero sí es importante asegurarse de que la comunicación refleje exactamente lo que queremos decir, qué necesitamos, qué queremos saber, qué nos preocupa, qué vamos a hacer, cuál es nuestro plan. Existen muchas maneras de comunicar algo, pero el esqueleto de cualquier comunicación es el mensaje y su contenido. Eso no debe faltar. Por otra parte, de la misma manera que en la Aviación debemos de repetir las instrucciones que se nos dan para verificar que hemos entendido el mensaje, en cualquier otro ámbito es necesario mantener una escucha activa que nos permita entender a la otra parte, qué desea o quiere transmitir y establecer mecanismos de verificación para que ambos interlocutores estén seguros de estar manteniendo la misma conversación.

Como he dicho, Sully a veces no comunica, y lo hace intencionadamente. Se puede comprobar en un par de ocasiones en las que no contesta al control de tráfico aéreo. Es difícil saber exactamente por qué no lo hace, pero lo más probable es que considere que su atención en ese momento concreto no puede dividirse, o quizá porque no esté seguro aún de que vaya a poder cumplir con lo que le solicitan. No comunicar también es comunicación, no contestar inmediatamente o no hacerlo completamente también manda un mensaje. El mensaje de que no estamos preparados para dar una respuesta, el mensaje de que necesitamos más tiempo para atender una solicitud, sugerencia, requerimiento. No hay descortesía en pedir tiempo, no la hay en solicitar una prórroga para preparar una respuesta adecuada. No hay falta de capacidad en solicitar documentarse mejor sobre algo antes de decidir o dar una opinión.

Por último, quiero fijarme en lo que ocurre en el 4:37, cuando Sully le pregunta a Skiles si se le ocurre algo ("Got any ideas?"). La pregunta es la de un líder que comunica con efectividad. Comunicación efectiva cuando hacemos una pregunta abierta, una pregunta que necesita de elaboración, que no se contesta con un simple sí o no, una pregunta que no contiene condicionamiento previo hacia ninguna respuesta. Y propia de un  líder porque invita a la participación y pone al interlocutor a la altura de aportar algo valioso, le dota de protagonismo e implica que le valora.

El propio Sully lo explica en una entrada suya en LinkedIn que puede leerse en este enlace